Wann ein Hotel wirtschaftlich gesund ist - Praxis-Check für Unternehmer

Ein voller Betrieb ist noch kein gesunder Betrieb. Stefan Brida erklärt, woran Sie die wirtschaftliche Gesundheit eines Hotels wirklich erkennen und warum der richtige Benchmark-Vergleich dabei der erste Schritt ist.

Früher hat der Tourismus deutlich einfacher funktioniert. Die Rechnung war simpel: Parkplatz voll, Auslastung gut, am Ende des Jahres Geld am Konto. Das hat lange funktioniert.

Heute greift diese Logik zu kurz. Das Geschäftsmodell Hotel ist in den letzten Jahren betriebswirtschaftlich so komplex geworden, dass Auslastung alleine kaum noch etwas aussagt. Ein Betrieb kann hervorragend ausgelastet sein und trotzdem an Liquiditätsproblemen leiden, zu wenig investieren oder am Markt schleichend an Relevanz verlieren.

Wer seinen Betrieb einordnen will, braucht zunächst den richtigen Vergleich. Genau hier liegt in der Praxis eines der größten Probleme: Die meisten Benchmarks in der Hotellerie fassen alles zusammen und bilden daraus noch einen Durchschnitt.

Ein 4-Sterne-Wellnesshotel, ein 4-Sterne-Familienhotel, ein saisonaler Ferienbetrieb mit 240 Offenhaltetagen, ein 4-Sterne-Haus ohne viel Infrastruktur und ein schlankes 4-Sterne Garni-Hotel sind betriebswirtschaftlich völlig unterschiedliche Welten, sind aber alle 4-Sterne klassifiziert. Wer diese Betriebstypen in einen Topf wirft, vergleicht Äpfel mit Birnen und zieht am Ende die falschen Schlüsse.

Genau deshalb arbeitet Kohl > Partner mit 13 definierten Betriebstypen und greifen dabei auf die größte Benchmark-Datenbank der Ferienhotellerie im Alpenraum zurück. Denn ein Benchmark taugt nur so viel wie die Vergleichbarkeit dahinter.

„Ich freue mich sehr über das Vertrauen und die Möglichkeit, Kohl > Partner künftig noch stärker strategisch mitzugestalten. Meine Vision ist es, die Profitabilität in der Hotellerie nachhaltig zu verbessern. Unser Anspruch ist es, Tourismusbetriebe nicht nur konzeptionell zu begleiten, sondern sie operativ messbar erfolgreicher zu machen. Gerade im Controlling liegt enormes Potenzial, wirtschaftliche Stabilität und unternehmerische Zukunftsfähigkeit langfristig zu sichern.“

In der Hotellerie verliert ein Betrieb seine Profitabilität selten durch eine schwache Kennzahl. Meist passiert es über viele kleine Abweichungen, die sich in der Summe aber massiv auf das Ergebnis auswirken.

Zusatzumsätze pro Gast. Wareneinsätze. Produktivitätskennzahlen nach Abteilungen. Preisdurchsetzung. Marketingeffizienz. Das sind die wichtigsten Stellschrauben in einem Hotel. Wer nicht weiß, welche davon bei ihm im Vergleich zum Markt aus dem Ruder läuft, steuert im Blindflug.

Wer außerdem seine Abteilungsleiter aktiv in diese Zahlen einbindet, gibt ihnen ein Gefühl dafür, wo der Betrieb steht und was ihr eigener Beitrag dazu ist. Transparente Zahlen geben hierbei Orientierung. Abteilungsleiter, die ihre eigenen Kennzahlen kennen und regelmäßig besprechen, entwickeln ein natürliches Gespür dafür, wo sie ansetzen müssen. Die Zahlen verbessern sich dann häufig automatisch.

Resilienz zeigt sich nicht im guten Jahr. Sie zeigt sich, was passiert, wenn einmal 2 Monate schlechter sind als geplant wie beispielsweise heuer im März & Juni 2026 bei vielen Betrieben, wo die Nachfrage komplett eingebrochen ist.

Kann sich der Betrieb 5 % weniger Auslastung leisten, ohne sofort in Liquiditätsdruck zu geraten? Das ist der eigentliche Stresstest, den man sich bei jeder Budget-Planung stellen muss. Genau hier zeigt sich, ob eine Planung wirklich trägt oder ob der Betrieb bei der ersten Planabweichung ins Straucheln kommt.

Die Hotellerie ist bekannt dafür, dass gute Betriebsergebnisse erzielt werden und am Jahresende trotzdem kein Geld am Konto. Wer seine Liquiditätsentwicklung nicht laufend im Blick hat, verliert die Kontrolle. Oft schneller, als die nächste Bilanz zeigt.

Ein Hotel ist erst dann wirklich gesund, wenn es aus eigener Kraft laufend investieren kann: in Zimmer, Technik, Mitarbeiterbereiche, Energie, Digitalisierung und Qualität. Als Orientierung gilt: rund 5 % vom Umsatz sollten jährlich aus dem Cashflow in den Betrieb fließen. Zusätzlich gehören 2 bis 3 % vom Umsatz als Investitionsreserve in die Preiskalkulation.

Der Preis muss nicht nur die heutigen Kosten decken. Er muss die Zukunft des Betriebs mitfinanzieren. Das ist vor allem in Zeiten explodierender Baukosten entscheidend. Wer das nicht einkalkuliert, lebt auf Kosten von morgen.
Stefan Brida bringt es auf den Punkt: „Ein Hotelbetrieb ist wirtschaftlich gesund, wenn er heute im passenden Benchmarkvergleich gut abschneidet, morgen aus eigener Kraft investieren kann – und übermorgen auch zwei schlechte Monate verkraftet, ohne ins Straucheln zu geraten."

Genau das zeigen wir in unserem kommenden Benchmark-Webinar, mit den aktuellsten Zahlen aus der größten Benchmark-Datenbank der Ferienhotellerie im Alpenraum, aufgeschlüsselt nach 13 Betriebstypen.

Ob Hotelier oder Finanzierer: Wer mit belastbaren Zahlen arbeitet, trifft bessere Entscheidungen. Melden Sie sich an und sehen Sie, wo Ihr Betrieb wirklich steht.

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