Zwischenbilanz Winter 2024/25: Stabile Nachfrage und positiver Trend in der Preisdurchsetzung im Alpenraum
Hotellerie
Zwischenbilanz Winter 2024/25: Stabile Nachfrage und positiver Trend in der Preisdurchsetzung im Alpenraum
05.02.2025
Controlling & Strategische Betriebsplanung Hotellerie
Erstellt: 08.06.2026
BSc Samuel Alber
Berater
Innsbruck, Österreich
samuel.alber@kohl-partner.at+43 512 214315+43 664 884 152 15Zum AutorProduktivität beginnt im Kopf der Führungskräfte
Die Mitarbeiterkosten steigen.
Dienstpläne werden enger.
Der Druck auf die Ergebnisse wächst.
Gleichzeitig sind viele Abteilungsleiter operativ voll eingebunden: Der Küchenchef steht selbst am Pass oder die Serviceleiterin springt ein, wenn jemand ausfällt. Das Engagement ist hoch, der Einsatz beeindruckend.
Und doch bleibt eine zentrale Frage oft unbeantwortet:
Wer trägt in der Abteilung eigentlich die wirtschaftliche Verantwortung?
In vielen Betrieben liegt diese gedanklich bei der Direktion oder beim Controlling. Dort werden Budgets erstellt, Monatsabschlüsse analysiert und Abweichungen besprochen. Auf Abteilungsebene hingegen dominiert der operative Alltag. Qualität sichern, Gäste zufriedenstellen, Mitarbeiter führen, alles entscheidende Aufgaben. Aber die wirtschaftliche Dimension läuft häufig nebenher.
Dies ist nicht auf den Unwillen der Führungskräfte zurück zu führen, meist wird diese auch nicht eingefordert.
Operativ stark, wirtschaftlich unklar
Viele Abteilungsleiter sind ausgezeichnete Praktiker. Sie kennen ihre Abläufe, ihre Teams und ihre Gäste. Was jedoch oft fehlt, ist die konsequente Verknüpfung zwischen operativen Entscheidungen und deren wirtschaftlicher Wirkung.
Ein typisches Beispiel ist die Mitarbeitereinsatzplanung.
Dienstpläne werden mit großer Sorgfalt erstellt. Wünsche werden berücksichtigt, Engpässe abgefedert, Stoßzeiten abgesichert. Doch auf welcher wirtschaftlichen Grundlage entstehen diese Pläne?
- Gibt es eine klare Zielgröße für die Produktivität der Abteilung?
- Wird vor der Dienstplanerstellung mit einer fundierten Auslastungs- und Erlösprognose gearbeitet?
- Weiß die Führungskraft, wie viele Arbeitsstunden bei einer bestimmten Belegung wirtschaftlich vertretbar sind?
Oft lautet die ehrliche Antwort: nur teilweise.
Ohne klare Zielwerte wird Personal geplant, um „auf Nummer sicher“ zu gehen. Es wird abgesichert, aufgefangen und kompensiert. Das ist menschlich verständlich, aber wirtschaftlich riskant.
Denn wer Dienstpläne ohne klare Leitplanken schreibt, plant Aufwand und kein Ergebnis.
Produktivität beginnt bei der Planung
Dafür braucht es Transparenz. Und Verantwortungsbewusstsein.
Abteilungsleiter müssen wissen, welche wirtschaftlichen Ziele ihre Abteilung trägt. Durchaus nicht als Druckmittel, als Orientierung. Wenn klar ist, welche Produktivität in guten Wochen bereits erreicht wurde, entsteht eine realistische Messlatte. Wenn Prognosen verbindlich vorliegen, kann Planung daran ausgerichtet werden.
Wirtschaftliche Verantwortung bedeutet keineswegs, jeden Cent zu kontrollieren. Sie bedeutet, Zusammenhänge zu verstehen:
- Mehr Stunden bedeuten höhere Kosten.
- Schwankende Auslastung erfordert flexible Planung.
- Gute Wochen liefern die Vorlage für künftige Zielwerte.
Erst wenn diese Logik im Führungsalltag verankert ist, entsteht Steuerung.
Warum es oft nicht funktioniert
In der Praxis sehen wir immer wieder ähnliche Muster. Zahlen werden zwar kommuniziert, aber nicht wirklich verankert. Abteilungsleiter erhalten Auswertungen, doch sie sind selten aktiv in die Zieldefinition eingebunden. Abweichungen werden zur Kenntnis genommen, aber das systematisch reflektiert fehlt oft.
Hinzu kommt: Wenn die Geschäftsführung wirtschaftliches Denken nicht klar vorlebt, wird es auch auf Abteilungsebene nicht zur Selbstverständlichkeit.
Wenn Teamleiter verstehen, dass zwar für Qualität und Teamklima verantwortlich sind, aber auch für das wirtschaftliche Ergebnis ihrer Abteilung, verändert sich die Perspektive. Entscheidungen werden bewusster getroffen. Planung wird vorausschauender. Gute Ergebnisse werden nachvollziehbar.
Wir brauchen mehr Mitunternehmer im Betrieb
Mit der Hoffnung oder einmalige Sparmaßnahmen werden wir die Kostenentwicklung nicht aufhalten können. Was es braucht, sind Führungskräfte, die operatives Handeln mit wirtschaftlichem Denken verbinden.
Das bedeutet:
- Klare Zielwerte auf Abteilungsebene
- Eine saubere Verzahnung von Forecast und Dienstplanung
- Regelmäßige Reflexion der Produktivität im Führungskreis
- Transparenz über Zusammenhänge zwischen Auslastung, Stunden und Ergebnis
Wenn Abteilungsleiter lernen, ihre Zahlen zu lesen und aktiv zu steuern, entsteht eine neue Qualität der Führung. Es wird nicht kontrollierend, es wird gestaltend.
Produktivität beginnt im Kopf der Führungskräfte.
Und genau dort liegen große Potenziale vieler Betriebe.
