Destination Organisation & Führung Content & Kommunikation
Stephanie Zorn, MA
Beraterin
Villach, Österreich
stephanie.zorn@kohl-partner.at+43 4242 21 123+43 660 63 96 196Zum AutorIch erinnere mich noch gut an ein Projekt, in dem eine Destination monatelang an einer neuen Strategie gefeilt hatte – fachlich fundiert, sauber hergeleitet, mit einer klaren Vision für die kommenden Jahre. Als das Konzept schließlich in der Gemeinde vorgestellt wurde, war es nicht die Strategie selbst, die für Unruhe sorgte. Es war eine einzige Frage aus dem Publikum:
„Warum erfahren wir das erst jetzt?"
In diesem Moment wurde mir wieder einmal bewusst, wie sehr der Erfolg einer Destination nicht nur von der Qualität einer Strategie abhängt, sondern davon, wie sehr sich die Menschen vor Ort dabei mitgenommen fühlen.
Vor einigen Monaten habe ich an dieser Stelle fünf konkrete Ansätze für eine gelungene Innenkommunikation vorgestellt:
Was mich als Beraterin aber meist mehr beschäftigt, ist eine andere, oft unbequemere Frage: Wer in der Organisation trägt eigentlich die Verantwortung dafür, dass all das auch wirklich passiert? Und was braucht es, damit gute Innenkommunikation nicht am guten Willen einzelner Menschen hängt, sondern verlässlich wird? Genau darum soll es hier gehen.
Übrigens: Auch in unserem neuen 360°-Ansatz zur Destination Transformation hat das Thema bewusst mehr Raum bekommen. Der sechste Baustein trägt den Titel „Begeisterung teilen, Umsetzung auf den Weg bringen".
1. Innenkommunikation ist Chefsache, nicht Marketingaufgabe
In vielen Destinationen, die ich begleite, ist die Kommunikation nach außen hochprofessionell aufgestellt. Nach innen wird sie dagegen oft als Nebenprodukt der Pressearbeit mitgedacht – oder bleibt informell dem Zufall überlassen. Was ich dabei immer wieder beobachte: Wer aktiv erklärt, warum und wohin gearbeitet wird, muss die eigene Organisation seltener rechtfertigen oder verteidigen. Wer schweigt, wird eher infrage gestellt. Diese Verantwortung liegt nicht bei der Kommunikationsabteilung allein, sondern bei der Geschäftsführung selbst – sie muss die Richtung immer wieder erklären, nicht nur den engsten Funktionär:innen, sondern auch der breiten Basis.
Beispiel: Eine Geschäftsführung, mit der ich zusammenarbeite, nimmt sich bewusst Zeit für den direkten Austausch mit Gemeindevertreter:innen und lokalen Multiplikator:innen – nicht erst, wenn ein Projekt kritisch diskutiert wird, sondern kontinuierlich als Teil ihrer Führungsarbeit.
2. Nicht alle Stakeholder gleich ansprechen
In jeder Destination lassen sich grob drei Gruppen unterscheiden: eine kleine Zahl an Einzelgänger:innen, die eigene Wege gehen und selten zu überzeugen sind; eine große Masse, die mitschwimmt, ohne sich intensiv mit der Strategie auseinanderzusetzen; und die Schlüssel-Stakeholder, die strategische Entscheidungen tatsächlich treffen. Mir hat sich gezeigt: Das Ziel professioneller Innenkommunikation ist nicht, alle drei Gruppen gleich anzusprechen, sondern den Anteil jener beständig zu erhöhen, die die Gesamtstrategie aktiv mittragen. Das ist tägliche, wöchentliche, jährliche Arbeit – und gehört für mich genauso zur Führungsaufgabe wie die große strategische Entscheidung selbst.
Beispiel: Statt eines einzigen Newsletters für alle entstehen unterschiedliche Formate: Ein kurzes Update für die breite Basis, ein vertiefendes Briefing für Gemeinderät:innen und Vorstände, ein persönliches Gespräch und aktive Beziehungspflege für die wichtigen kritischen Stimmen.
3. Das richtige Maß an Mitsprache treffen
Workshops, Umfragen und Arbeitsgruppen – die passenden Beteiligungsformate haben wir bereits beleuchtet. Die eigentliche Führungsleistung liegt für mich davor: Zu entscheiden, wie viel Mitsprache ein Thema zu welchem Zeitpunkt verträgt und braucht. Am Anfang eines Prozesses ist oft klare, einseitige Information gefragt, damit überhaupt ein gemeinsamer Wissensstand entsteht. Erst danach trägt echte Mitgestaltung. Wird zu früh breit beteiligt, entsteht Verwirrung statt Vertrauen; wird zu spät beteiligt, wirkt jedes Format wie ein Feigenblatt. Diese Einschätzung lässt sich nicht delegieren – sie ist Teil der Führungsarbeit selbst, und ich sehe immer wieder, wie viel Fingerspitzengefühl das erfordert.
Beispiel: Zu Beginn eines Markenprozesses entscheidet sich eine Geschäftsführung bewusst gegen einen offenen Beteiligungsworkshop und für eine klare Auftaktinformation über Ziele und Zeitplan – wohl wissend und auch transparent kommunizierend, dass die eigentliche Mitgestaltung erst in der zweiten Phase an der Reihe ist, wenn die gemeinsamen Grundlagen stehen.
4. Struktur schaffen: kein Einzelposten, sondern verankerte Verantwortung
Eine eigene Stelle für Innenkommunikation klingt auf dem Papier verlockend, scheitert in der Praxis aber oft an der Realität kleinerer und mittlerer DMOs: Weder Budget noch Themenfülle rechtfertigen meist eine isolierte Vollzeitrolle, die dann Gefahr läuft, losgelöst vom Tagesgeschäft zu agieren. Aus meiner Erfahrung liegt der wirksamere Hebel woanders: Innenkommunikation muss dort verankert werden, wo der Kontakt zu Betrieben und Stakeholdern ohnehin schon stattfindet – in den Rollenbeschreibungen von Gastgeber-Coaches, Produktmanager:innen und Projektleiter:innen komplexerer Förderprojekte. Sie alle stehen laufend im Austausch mit der Region und können Fortschritte, Beweggründe und nächste Schritte glaubwürdig weitertragen, wenn genau das explizit Teil ihres Auftrags ist – und nicht nebenbei passiert. Budget braucht es trotzdem: für Zeit, Formate und Materialien, die diese Rollen für ihre Kommunikationsarbeit tatsächlich brauchen.
Beispiel: Eine Produktmanagerin, die ein mehrjähriges Förderprojekt leitet, hat feste Zwischen-Updates an die betroffenen Betriebe fix in ihrem Projektplan verankert – inklusive Budget für Vor-Ort-Termine. Ein Gastgeber-Coach nutzt seine ohnehin bestehenden Betriebsbesuche, um aktuelle Entwicklungen der Destination weiterzugeben, statt dass diese Information separat organisiert werden muss.
5. Auch unbequeme Entscheidungen offen begründen
Ziele und Fortschritte offenzulegen fällt leicht, solange alle zufrieden sind. Die eigentliche Bewährungsprobe für Innenkommunikation kommt dort, wo eine Entscheidung gegen einzelne lokale Interessen fällt oder eine Alternative bewusst verworfen wurde. Genau hier entscheidet sich für mich, ob Vertrauen trägt: Wer offenlegt, welche Optionen abgewogen und warum verworfen wurden, macht sich angreifbar – schafft aber eine Nachvollziehbarkeit, die reine Erfolgsmeldungen nie erreichen. Nicht jede Entscheidung muss gefallen, aber jede sollte sich verständlich erklären lassen.
Beispiel: Vor der Umsetzung eines umstrittenen Infrastrukturprojekts legt die Geschäftsführung in einer eigenen Sitzung offen dar, welche Alternativen geprüft und warum sie verworfen wurden – auch auf das Risiko hin, dass genau das Kritik provoziert.
Innenkommunikation lässt sich nicht outsourcen oder nebenbei erledigen. Sie beginnt bei der Haltung der Führung, braucht ein Gespür für die unterschiedlichen Stakeholder-Gruppen und einen Kommunikationsstil, der mitwächst – und sie braucht Struktur, damit aus gutem Willen auch verlässliche Praxis wird. Für mich macht genau das den Unterschied zwischen einer Strategie, die auf dem Papier überzeugt, und einer Transformation, die in der Region tatsächlich ankommt – und von den Menschen dort auch getragen wird.
Online-Impuls "Wie gelingt wirksame Innenkommunikation in Destinationen?"
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Stephanie Zorn
