Destination Strategie Organisation Kooperation
Christopher Krull
Standortleiter & Senior Berater
Bayern & Berlin, Deutschland
christopher.krull@kohl-partner.eu+49 170 291 9623Zum AutorDieter Alpengrün kann es einfach nicht glauben, nun ist er schon seit 4 Jahren erfolgreicher Tourismusdirektor des beliebten Tourismusortes Alpenidyll und bekommt dennoch immer wieder erheblichen Gegenwind aus dem Kreis des Gemeinderates, der Leistungsträger:innen und ja, sogar aus seinem eigenen Team. Dabei macht er doch genau das, was von ihm verlangt wird: Den Ort auf Vordermann bringen, innovative Ideen umsetzen, Qualitätsbewusstsein stärken, neue Angebote schaffen. Ausgerechnet bei seinem Vorzeigeprojekt der neuen MTB Arena, bläst ihm der Wind eiskalt ins Gesicht.
DMOs fehlt es nur selten an ausgeklügelten Marketingplänen, wohl aber an einem organisierten Stakeholdermanagement. Dabei ist besonders im Wandlungsprozess der DMO hin zur Angebotsgestaltungsagentur, die Funktion eines systematischen Innenmarketings zunehmend überlebensnotwendig. Stakeholdermanagement gehört heute als fest integrierter Bereich in die Organisationsstruktur einer jeden DMO. Stakeholdermanagement erhöht die Akzeptanz der DMO als Unternehmen insgesamt und hilft Projekte mit möglichst geringen Hürden und möglichst viel Unterstützung erfolgreich und schnell zu realisieren.
Aber was ist Stakeholdermanagement- und wie setzt man es richtig ein?
Zunächst: STAKE hat nichts mit Fleisch zu tun, sondern heißt Anteil. Im Deutschen sprechen wir bei Stakeholder:innen auch von Interessen- oder Anspruchsgruppen. Wie bei allen Projekten steht eine sorgfältige und systematische Planung des Stakeholdermanagements (SM) am Anfang. Zunächst wird also ein SM Plan entworfen, dabei ist es egal ob es sich um ein Projekt oder um die DMO als Unternehmen handelt. Für das Unternehmen ist der Plan beständig, für jedes einzelne Projekt muss eine eigene SM Planung erfolgen. Nach der Planerstellung erfolgt die „SM 4 Schritte Methode“ :
Alle infrage kommenden Stakeholder:innen werden gelistet und erhalten eine Beschreibung, warum sie für das Projekt wichtig sind. Bleiben wir bei dem Beispiel der MTB Arena. Das Hotel, weil es die MTBler beherbergen soll, der Bergbauer/die Bergbäuerin, weil über seine Wiesen gefahren wird, die Naturschutzbehörde weil die Wege eben auch durch sensible Landschaften führen usw.
Nun erfolgt eine Einkategorisierung der Stakeholder:innen nach ihrer Bedeutung für den Erfolg des Projektes. Dabei spielt es eine große Rolle wie hoch das Interesse der Stakeholder:innen auf der einen Seite und der Einfluss sowie die Macht auf der anderen Seite sind. Die Stakeholder:innen werden in vier Kategorien eingeteilt. Diejenigen, die ein sehr hohes Interesse und sehr viel Macht haben sind die „Schlüsselstakeholder:innen“. Jetzt erfolgt noch für jede Stakeholder:in eine Abfrage der Einstellung zum Projekt und eine Widerstandsanalyse. Bei unserem Beispiel der MTB Arena ist der Hotelier dem Projekt zwar positiv gegenüber eingestellt, er hat jedoch kaum Einfluss und auch nur geringes Interesse, daher erfährt er eine niedrige Priorisierung. Ganz anders die Naturschutzbehörde. Sie steht dem Projekt negativ gegenüber, hat viel Macht und ein großes Interesse. Daher ist sie Schlüsselstakeholder mit hoher Priorität.
Nun werden die Wünsche und „No-Go's“ der Stakeholder:innen ermittelt. Mit den Methoden des Einzelgesprächs, der Befragung und von Workshops wird auf die Wünsche eingegangen und bei Konflikten auf Kompromisse und Lösungen hingearbeitet.
Je nach Kategorie werden die Steuerungsmethoden: Konsens, Kooperation und Information angewendet. Dabei ist es besonders wichtig die zugeordnete Steuerungsmethode permanent und regelmäßig anzuwenden.
Fazit: Stakeholdermanagement ist systematisches Innenmarketing und gehört als fester Bestandteil in die Strategieplanung einer jeden DMO.
