Das Ende der Halbpension?
Hotellerie
Das Ende der Halbpension?
22.06.2026
Hotellerie Strategie Gastronomie
Erstellt: 12.08.2026
Mag. (FH) Helmut List, MSc
Managing Partner & Geschäftsführer
Innsbruck, Österreich
helmut.list@kohl-partner.at+43 512 21 43 15+43 664 8588694Zum AutorNachfolger für Hotel gesucht?
Warum die familieninterne Übergabe kein Automatismus mehr ist
Die Betriebsnachfolge wird für viele Hotelbetriebe zur zentralen unternehmerischen Frage. Laut Wirtschaftsministerium stehen im Tourismus bis 2029 rund 7.900 Betriebsübergaben an. Für familiengeführte Hotels geht es dabei nicht nur um Eigentum, Steuern oder Verträge. Es geht um Lebenswerke, Arbeitsplätze, Vermögen und familiäre Beziehungen.
Früher war der Sohn oder die Tochter vielfach der logische Nachfolger. Heute ist die nächste Generation besser ausgebildet, internationaler erfahren und in ihren Lebensentwürfen klarer positioniert als je zuvor. Das ist eine Chance, führt aber auch dazu, dass eine Betriebsübernahme bewusster hinterfragt wird.
In den Nachfolgeberatungen von Kohl & Partner zeigt sich zunehmend, dass eine Übergabe innerhalb der Familie nicht gewünscht, nicht finanzierbar oder schlicht nicht die beste Zukunftslösung für den Betrieb ist. Gründe sind unterschiedliche berufliche Ziele, hohe operative Belastungen, fehlende wirtschaftliche Perspektiven, Investitionsdruck oder ungelöste Erwartungen innerhalb der Familie.
Die entscheidende Frage lautet daher nicht: Bleibt der Betrieb zwingend in der Familie? Sondern: Welche Lösung sichert langfristig die Zukunft von Betrieb, Eigentum und Familie?
© Pixabay
Vier häufige Fehler in der Hotelnachfolge
1. Eigene Kinder als „logische“ Nachfolger sehen
Nicht mangelnde Ausbildung oder fehlende Fähigkeiten sind meist das Problem. Häufiger stehen persönliche Lebensvorstellungen einer Übernahme entgegen. Die nächste Generation möchte beruflich eigene Wege gehen, an einem anderen Ort leben oder sieht die hohe unternehmerische Verantwortung nicht als passendes Lebensmodell.
Eine Übernahme aus Pflichtgefühl ist keine gute Grundlage. Wenn der Druck der „logischen Nachfolge“ die persönlichen Vorstellungen übersteigt, entstehen langfristig Konflikte – in der Familie und im Betrieb. Entscheidend sind daher nicht Verwandtschaftsverhältnisse, sondern Wille, Eignung, unternehmerische Perspektive und wirtschaftliche Tragfähigkeit.
2. Den Wert des Betriebes überschätzen
Für Übergeber ist das Hotel meist ein Lebenswerk. Für Nachfolger, Käufer und finanzierende Banken ist es hingegen ein Unternehmen, das künftig ausreichend Ertrag erwirtschaften muss.
Der Maßstab ist daher nicht der emotionale Wert, sondern ein realistischer Ertrags- und Verkehrswert. Dieser schafft die Grundlage für eine faire Erbteilung, die Auszahlung von Geschwistern, eine tragfähige Finanzierung oder einen marktgerechten Verkaufspreis. Eine professionelle Bewertung verhindert falsche Erwartungen und schützt vor Konflikten, die oft erst Jahre nach der Übergabe sichtbar werden.
3. Steuerberater und Notar als alleinige Nachfolgebegleiter einsetzen
Steuerliche und rechtliche Aspekte sind bei jeder Übergabe wesentlich. Sie dürfen jedoch nicht den Ausgangspunkt des Prozesses bilden. Aus mehr als 250 begleiteten Betriebsübergaben wissen wir: Zuerst braucht es eine tragfähige Lösung für Familie und Betrieb. Danach können steuerliche und rechtliche Rahmenbedingungen optimal gestaltet werden.
Im Kern müssen Familie und Betrieb Antworten auf zentrale Fragen finden: Wer will und kann künftig Verantwortung übernehmen? Wie sind die Rollen von Geschwistern geregelt, wovon leben die Übergeber nach dem Rückzug und welche Investitionen benötigt der Betrieb? Ebenso entscheidend sind eine für die nächste Generation tragbare Finanzierung sowie ein klar vereinbarter Zeitpunkt und Umfang des tatsächlichen Rückzugs der Übergeber.
4. Zu spät beginnen
Viele Familien beschäftigen sich erst mit der Übergabe, wenn der Druck bereits da ist – etwa durch Krankheit, Alter, Konflikte, Investitionsbedarf oder eine akute Finanzierungssituation. Dann dominieren häufig Notlösungen: Der nächsten Generation fehlt die notwendige Vorbereitungszeit, Führungsverantwortungen bleiben unklar und bei Verkauf oder Verpachtung verschlechtert sich die Verhandlungsposition. Gleichzeitig steigen die Risiken steuerlicher und finanzieller Nachteile sowie überhasteter Entscheidungen, die den Familienfrieden langfristig belasten können.
Ein professioneller Übergabeprozess sollte daher mehrere Jahre vor dem geplanten Stichtag beginnen. Die Übergabe ist kein einzelner Vertragstermin, sondern ein strategischer Entwicklungsprozess für Familie, Eigentum und Unternehmen.
Empfehlung: Professionelle Begleitung schafft Klarheit
Ein externer Nachfolgebegleiter bringt Struktur, Neutralität und Verbindlichkeit in einen meist emotionalen Prozess. Er sorgt dafür, dass relevante Familienmitglieder eingebunden werden, Erwartungen und Bedenken offen angesprochen werden und persönliche Interessen von wirtschaftlichen Fakten getrennt betrachtet werden.
Das Ziel ist nicht, eine familieninterne Übergabe um jeden Preis durchzusetzen. Ziel ist Transparenz:
- Will die nächste Generation tatsächlich übernehmen?
- Unter welchen Voraussetzungen wäre sie dazu bereit? Welche
- Rolle wollen die Übergeber künftig einnehmen?
- Und welche Alternativen gibt es, wenn keine innerfamiliäre Lösung sinnvoll ist?
Empfehlung: Potenziale sichtbar machen
Vor einer Übergabe braucht es einen realistischen Blick auf die Zukunftsfähigkeit des Betriebs. Neben der wirtschaftlichen Ist-Situation sind insbesondere Ertragskraft, Investitionsbedarf, Marktpositionierung und Entwicklungsreserven entscheidend.
Oft liegen unentdeckte Potenziale im Bestandsbetrieb oder im Areal: eine klare Neupositionierung, neue Zielgruppen, zusätzliche Wertschöpfung durch Wellness, Kulinarik oder Beherbergungsangebote, Erweiterungsflächen oder alternative Nutzungsmöglichkeiten. Diese Potenziale schaffen Perspektive – für die nächste Generation ebenso wie für externe Geschäftsführer, Pächter, Partner oder Käufer.
Ein Betrieb mit einer überzeugenden Zukunftsgeschichte ist leichter zu übergeben, besser zu finanzieren und attraktiver am Markt zu positionieren.
Empfehlung: Alternative Zukunftsszenarien professionell prüfen
Wenn keine zielführende Lösung innerhalb der Familie gefunden werden kann, müssen Alternativen rechtzeitig und gleichwertig geprüft werden. Grundlage dafür sind belastbare Entscheidungsgrundlagen: Ertragskraft, Investitionsbedarf, Immobilienwert, Marktposition, Finanzierbarkeit und die persönlichen Ziele der Eigentümer.
Externe Betriebsführung: Soll das Eigentum in der Familie bleiben, kann die operative Führung an eine externe Geschäftsführung oder einen erfahrenen leitenden Mitarbeiter übertragen werden. Voraussetzung sind klar definierte Kompetenzen, ein professionelles Controlling und die realistische Einschätzung, ob der Betrieb ohne aktive Eigentümer nachhaltig geführt werden kann.
Verpachtung: Bei einem wirtschaftlich stabilen und marktgerecht positionierten Betrieb kann eine Verpachtung eine attraktive Lösung sein. Sie ermöglicht den Eigentümern einen geregelten Rückzug bei gleichzeitigem Erhalt des Immobilienvermögens. Grundlage sind ein tragfähiges Betriebskonzept, ein nachhaltig erzielbarer Pachtzins und ein verlässlicher Pächter.
Verkauf oder Beteiligungslösung: Wenn ein vollständiger Rückzug gewünscht ist oder der Betrieb für die Familie keine ausreichende Zukunftsperspektive bietet, können Verkauf, Teilverkauf oder die Aufnahme eines Partners sinnvoll sein. Entscheidend sind eine realistische Unternehmensbewertung, eine klare Darstellung der Ertrags- und Entwicklungspotenziale sowie ein strukturierter Prozess zur Ansprache geeigneter Interessenten.
„Eine gelungene Betriebsübergabe misst sich nicht daran, ob der Familienname auf dem Hoteleingang bleibt. Entscheidend ist, dass rechtzeitig eine wirtschaftlich tragfähige und für alle Beteiligten faire Zukunftslösung entsteht – für die Familie, den Betrieb und das Lebenswerk.“ Helmut List, Nachfolgeexperte bei Kohl & Partner
